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赢在工业数字化转型,西门子做对了什么?

2020-07-29 09:51 来源:《哈佛商业评论》刘铮筝 评0 0

后疫情时代,在“新基建”政策推动下,中国企业拥抱和借力数字化的意愿尤为强烈。短期上,“新基建”投资将为中国疫后经济增长提供新动能。长远看,5G、人工智能工业互联网和大数据发力数字化创新,将为中国转型升级提供技术赋能,同时催生新商业业态。

2020年7月16日,《哈佛商业评论中文版》、清华经管学院和西门子联合举办了题为“经济振兴与企业数字化转型”的线上论坛,西门子(中国)有限公司执行副总裁朱骁洵、西门子Advanta管理咨询副总裁宛兵分享了工业制造数字化转型的经验教训和管理实践。

从颠覆自我到授人以渔

西门子在2019年被《哈佛商业评论》评为近十年来数字化转型最成功的工业制造型企业之一,但据宛兵介绍,其真正数字化转型,实际上始于企业发展中的一大教训。西门子的数字化转型历史可分为四个阶段。

一、2005年开始,西门子的通信业务严重受挫,西门子曾一度与诺基亚合并成立电信设备部门,但最终决定剥离电信业务。通信业务曾占到西门子整体业务的15%之高,这一剥离决定促使了西门子在2007年正式启动数字化转型。当时西门子已经看到了数字化技术应用于工业自动化领域的趋势,以及网络电话VoIP带来通信行业的范式革命。因此,西门子的数字化举措始于收购UGS等工业软件开始。

二、2010年西门子开始洞察到,云、大数据等新数字化技术的萌芽已开始影响到工业领域,也看到各垂直行业IT软件已成为新需求,因此数字化战略重点开始转向垂直行业IT软件和整合内化信息数字能力,以奠定其在数字化工业领域的专家地位。

三、2014年,数字化已成为第四次工业革命主题,工业4.0成为了行业热点并引起中国战略层面关注。数字化业务真正成为了西门子在中国的战略核心。这一时期西门子提出了EAD战略,也就是电气化、自动化、数字化,并推出基于云的开放物联网操作系统MindSphere,同时逐步剥离非主线业务。

四、4年后,万物互联、数字化服务成为市场新趋势。西门子开始全面推进数字化业务,并在2018年成立了西门子最年轻,也最具颠覆性的物联网事业部。通过成立该事业部,西门子整合内外部数字化资源进入生态,为西门子客户赋能,和客户肩并肩开启数字化历程。

总而言之,有四个关键词可以概括西门子的数字化转型之路:精简组织、合并收购、架构调整和构建生态。西门子作为产业互联网龙头企业,有社会责任来营造维护产业互联网这一生态圈,为中国的各种生态伙伴和工业企业客户提供从早期咨询、概念验证,到项目的实施落地等端到端的全面服务。基于自身数字化转型的成功经验、吸取教训以及方法论,西门子还在2020年4月正式启动了面向企业高管的培训课程“数字化企业的领军项目”,助力中国工业企业在数字经济浪潮之下把握机遇、洞见未来。

以行业底蕴和技术基础释放价值

“西门子能够为中国企业提供的最核心能力之一还是落地能力,我们在工业产业的知识和底蕴非常深厚。此外,西门子还通过中央研究院在各前沿领域每年进行了大量投入,在人工智能、云平台等方面掌握了非常雄厚的技术基础。扎实的前沿技术基础和整个行业底蕴连接在一起,才能真正为产业互联网发挥价值。”朱骁洵解释道。

产业互联网的高度复杂性,决定了工业数字化转型也是复杂的、高度定制化的系统工程,牵扯到各种软件硬件投入,以及与人有关的因素和流程。不仅各个产业具有差异,而且每个企业都需要有自己量身定制的转型方案。

在企业转型过程中,首先应当有完备的规划,规划不能一蹴而就,而要从一个业务的战略目标开始。比如,西门子在很早就定义了推出哪些数字化战略以及并购工业企业,之后推出数字化平台以及咨询业务。战略目标可以很早就确定,但实施路径需要有一个非常明晰的路线图,并非靠采购就一步到位,而要找到一些关键节点来验证价值。

“好比规划一条自驾游路线,要先确定目的地,然后根据车况和个人喜好,来选择一些不同的中间节点,在到达中间节点时再进行一些调节和修整。最终目标,对于以西门子为代表的大型重工业企业而言,就是为社会创造价值。这样的心态对领军企业来说非常重要。尽管企业要有利润,但更重要的是为社会创造价值。”朱骁洵说。

新冠疫情无疑是对企业数字化的一次大考,使哪些企业主动做好数字化并从中获益一目了然。只有那些不打无准备之战,平时就以“数字化”构建强大免疫系统的企业,能够安然渡过难以预测的危机,在保障营收的同时肩负社会责任。

西门子变压器(武汉)有限公司(简称武汉变压器厂)就是西门子自身数字化进程的一个缩影。2020年1月以来,武汉变压器厂通过一系列数字化升级解决方案化解难题,一定程度上实现了“变压器在家就能造”。三年前,武汉变压器厂也曾与许多传统制造型企业一样,亟需快速、轻量化的数字升级来提升生产效率、降低运营成本、增强总体竞争力。

西门子研发团队协助武汉变压器厂梳理价值链,通过引入轻量化的数字化工具和知识图谱体系,将散乱的数据孤岛打通,不同的语义结构得以统一,使生产效率、设备使用率以及利润得到提升。后疫情阶段武汉变压器厂复工复产效益显著。复工后10天内产能即恢复到疫情前100%。

西门子助力数字化转型成功的另一例证是苏州金融租赁股份有限公司(简称苏州金租)。作为首个与西门子合作,前瞻性地运用物联网技术管理租赁物资产的非银行金融机构,苏州金租在此次疫情中主动并有效应对挑战,为金融租赁行业打造智慧物权管理新模式起到了显著示范作用。

2019年11月,苏州金租与西门子达成战略合作,借助西门子在工业垂直领域的丰富经验和在工业互联网集成服务方面的突出优势,双方共享知识合作推出智能租后管理平台。自突发疫情以来,在员工无法到岗、多数客户停产的特殊时期里,苏州金租采取延期复工和远程办公等措施,力求防疫与经营两手抓,基于西门子数据中台技术的智能租后管理平台发挥了重要作用。

一方面,数字化的管理可以免去不必要的人工操作和现场巡查,在疫情期间减少安全隐患。由西门子开发的平台APP可以为苏州金租一键生成各类租赁物数据报表,代替了之前人工收集、整理各类租赁物与承租人数据的繁杂过程。此外,平台实时监控也降低了风控人员去租赁物现场巡查的周期与频率,尤其是环境严苛的偏远地区,以及受疫情这类突发性事件影响而无法到达的区域,从而有效保障人员安全,并大大节约了公司的运营成本。

另一方面,信息透明化可以辅助苏州金租快速反应、灵活决策,及时为受疫情影响的客户提供精准服务。例如,某客户在疫情期间无法按时复工复产,提出租金展期申请。通过智能租后平台,苏州金租可以在第一时间核实客户真实情况,掌握租赁物的位置、工作时间、运营效率等关键数据,判断它们在疫情期间是否确实停运,进而酌情予以租金展期或还款计划调整,帮助客户渡过难关。

数字转型中的方法与实践

What——操盘了很多数字化转型成功案例的西门子已经形成了一套管理方法论。在朱骁洵看来,数字化转型归根到底属于变革管理范畴,因此企业若想跑通转型升级的路径,不能唯技术论。企业领导者可以从变革管理的视角来确定来数字化转型的方向和维度,比如人才培养,组织架构设计。变革管理需要持续投入,并非靠一个大项目就可以解决。忽略管理运营的能力,最终将导致数字化转型的投入得不到良好收益。领导者应对变革的最佳战略是跑在变革前面,对创新速度和良好愿景提出更高要求。对企业数字化转型成功与否的考核,应该参考技术投入在业务表现上的回报。例如,在工业领域真正的数字化转型落地,一定要做到安全、稳定运行、长周期、满负荷运行和优化流程,在这五个维度看到的效果,最能反应数字化转型的成败。

How——对工业企业而言,系统性地进行数字化转型尤为重要。整体而言,企业可以通过以下几个步骤来推进数字化转型。一、分析并梳理发展方向和业务目标,摸底数字化程度,并定位与管理运营表现薄弱环节的关联关系。二、梳理发展方向和业务目标,对适配数字化转型的管理运营进行再造。三、对业务流程、组织架构、公司治理、企业文化、人才管理体系、财务体系等相关部门进行优化,以保证最大化实现数字化转型价值,并基于中台理念实施数字化解决方案。

Why——数字化转型背后主要有两大原动力,一是人类习惯改变,另外一个是技术的发展。在人类习惯改变上,从管理角度可以借鉴目前数字化软件行业通过敏捷迭代手段完成数字化转型过程。因为企业要对自身状态有全方面评估,所以敏捷的优势在于,一旦走偏可以随时调整。企业的数字化能力和管理能力需要通过对运营和能力指标不停的实时反馈,不断对常态的感知,来确定未来的方向。

另一个动力是技术发展,技术发展跟敏捷方法论也能很好结合。敏捷方法论是强调落地验证。工业4.0的体系非常强调数字化双胞胎的概念,即创建虚拟世界和现实物理世界的互相关联。这样企业就可以通过通过大量数字双胞胎的仿真能力,来预测项目落地后能够产生何种价值,然后通过敏捷的方法落地项目,来验证最初概念的准确性,形成闭环反馈机制,让企业不会偏离目标。

除了以上两大原动力外,企业是否具有自我驱动和自我颠覆的能力,也是数字化转型成功的关键所在。敏捷方法论和数字化技术提高了企业颠覆自我的能力。作为一家有170多年历史的欧洲老店,经过了十几年“痛并快乐”的自我颠覆,今天的西门子无疑已经突破了硬件企业的刻板印象,成功转型为欧洲第二大软件公司,在全球软件企业中名列前十。

作为最早进入中国市场的外企,西门子见证并深度参与了中国工业基础建设和工业产业链的完善。从改革开放初期向中国输出德国先进工业产品,到在中国建设生产中心和科技研究院,再到如今在中国建立全球产品生命周期价值链,西门子在中国发展的思路历程经历了由Global for China, China for China向China for Global的转变。

“我们希望能把全球产品生命周期价值链与业务履约价值链和资产运营价值链进行联动,让这三条与数字化有关的价值链逐渐补全,然后形成联动的基础。中国市场在该联动过程中将继续扮演重要角色。”宛兵说。

从中国整体经济发展来看,以数字化和创新为核心的“新基建”与中国致力于更加可持续和高质量的长期发展愿景一致。这一大趋势下,工业制造业企业必需通过数字化赋能企业管理运营并创造价值,更多投入软性人才和提升整体服务能力,并且与生态内资深的数字化先行伙伴合作,才能把握住新一轮市场机遇,赢在愈发不确定的未来。

刘铮筝|文

刘铮筝是《哈佛商业评论》中文版新媒体内容总监

内容来源:西门子

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